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2021
11-16
國企改革三年行動???第六期
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先行先試抓機遇  深化改革上臺階
新永一公司以系統思維加強改革設計 落細落實各項改革舉措
    2021年,是新永一公司混改后先行先試薪酬改革并落地實施的第一年,在提煉總結薪酬改革經驗的關鍵時期,迎來了三項制度改革再發展、再創新、再謀劃的重大契機。公司三項制度改革工作堅定市場化機制發揮決定性作用并貫穿始終,以系統思維做好改革設計,立足企業混合所有制體制特色和行業特點積極探索三項制度改革重點,精準發力、主動作為,確保改革各項決策部署深入人心、落地生根。
一、堅持學深、吃透改革精神,在落實改革措施上下功夫
    為讀懂改革、吃透改革、堅定改革,公司第一時間成立了深化三項制度改革領導小組和辦公室,立足公司實際開展分析研判工作,明確改革重點,研究制訂出新永一公司《勞動人事分配三項制度改革專項實施方案》,逐一制定改革的“時間表”和“路線圖”,嚴格按時間節點壓茬推進各項改革工作,抓住三項制度改革契機順勢而為,有所作為。
二、堅決響應集團統一部署,全面完成經理層成員任期制契約化管理責任書的簽訂
    按照蜀道集團、四川路橋集團統一部署,為完善公司市場化經營機制,激發領導班子干事創業的內生動力,建立權責對等、獎懲分明的運行管理體系,最終確保其收入能增能減,職務能上能下,干事創業活力充分激發,推動公司高質量發展。公司根據領導班子分工實際,一對一研究制訂崗位說明書、崗位聘任協議、年度目標考核責任書、任期目標考核責任書,高質量地完成經理層任期制契約化管理責任書的簽訂,經理層率先垂范落到實處。
三、聚焦戰略規劃推動企業頂層設計,突出業務指導助力市場競爭
    (一)順應市場發展趨勢,優化產業結構,在變化中贏得市場,在穩重中專注經營
    分析研判內外市場,深入剖析企業市場競爭力,新永一公司結合自身優劣勢重新定位,優化產業結構,打造全過程咨詢優勢產業鏈,聚焦主業: “做大招標代理業務、做強工程造價咨詢、做精做優水利、電力、市政勘察設計”,“有所為、有所不為”,不斷總結教訓、積累經驗,提升公司整體管理水平,逐步建成有團結、創新、敬業、共贏特征的團隊,具有現代化企業治理體系的一流企業新發展格局。
    (二)全面調整組織機構、優化部門職責與崗位管理,做精、做專業務單元、做優、做細管理單元,推進體制升級
    1.建立與企業經營戰略目標相匹配的組織結構
    為更好地適應企業內外環境變化,建立與企業經營戰略目標相匹配的組織結構,公司結合企業當前發展階段對組織機構進行了相適應性調整,壓縮管理層級,夯實扁平化管理,充分發揮組織機構“領導指揮得力、橫向縱向關系協調、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”的積極作用。
    2.優化崗位管理,下大力氣夯實三定工作基礎,增產不增人,減人不減產
    作為全過程工程咨詢公司,歷年來新永一面臨的人工成本壓力都較大。如何打破“增人才能增產,增產就要增人”的怪圈,快速提升全員勞動生產率,實現“向崗位要價值、向人才要利潤”的管理意圖,促進企業人力資源管理從成本中心到利潤中心的轉化升級。公司根據企業發展戰略和人工成本承受能力,同時結合近三年人工成本投入產出比,對標同行業先進企業合理確定用工總量,依托企業體制特點、行業特性、當前發展階段,科學開展定編、定崗、定責三定工作,優化人員結構與配置,嚴格控制人員編制,推動公司管理效益最大化。
    全面梳理12個部門,4個外派項目機構職能職責,全面整合60多個崗位職責與工作內容,積極推行“一專多能、一崗多責”的崗位設置,嚴格控制非生產性部門職數,激勵引導各部門自覺追求先進定員水平,把機構、崗位優化成果落實到定員上,促進企業全員勞動生產率的提升。通過整體謀劃,公司人員編制從2019年10月三年規劃的445人初步調整為254人。
三、謀長遠,錨定四個關鍵點,厘清改革思路,深化三項制度改革
    為全面建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的常態化機制,進一步提高公司勞動效率、人工成本投入產出率。公司建立起多維度的績效考評體系,助推三項制度改革深化發展。
(一)以目標管理為切入點,開展動態管理,推動目標達成
    1.依托《目標管理辦法》,以公司目標為牽引對各部門、各崗位工作實行月度目標管理,科學分解目標任務,并根據各部門、各崗位職能職責提取出關鍵考核指標,建立了目標管理指標庫,推動各部門經營/管理目標的實現;
    2.根據公司整體目標和工作重點,強化各部門、各崗位月度目標評價動態管理,通過雙向溝通不斷提高目標考核管理的正向激勵作用,引導優秀管理者和員工不斷創造卓越業績,激勵后進管理者和員工努力追趕先進目標,進一步推動公司經營指標、管理指標的達成。
(二)以績效考核為抓手,強化結果運用,落實管理意圖
    依靠《績效管理辦法》實現績效獎懲兌現,剛性兌現年度績效考核結果,將年度績效考核結果與各部門、各崗位員工績效薪酬強掛鉤。通過績效考核結果的運用,落實并體現管理意圖,從而確保公司目標、部門目標、管理意圖與員工工作緊密關聯,指引各崗位日常工作開展。
(三)以考核等次認定為牽引,優化人員結構,提升人才競爭力
    依據公司2021年出臺的績效考核制度,持續完善目標管理與績效考核兩個辦法,深化員工年度績效考核等次“一票否定(優秀)、一票符合(不稱職)”認定管理,加強貫徹執行力度。對考核不合格、不勝任崗位要求的員工,對培訓或調整崗位后仍不能勝任工作的員工,依法解除勞動關系。
(四)以薪酬分配為著力點,真正體現價值創造
    按照分類管理原則,提高內部分配市場化程度。切實將工資總額增減與效益、目標完成情況等聯動,并與勞動效率水平掛鉤。提高內部分配市場化程度,工資總額分配向經營業績好、投入產出效率高的部門傾斜,向一線生產人員、核心管理骨干等作出突出貢獻的人才傾斜。
    1.公司經濟效益決定年度績效薪酬比例。完善績效工資總額決定機制,根據公司經濟效益動態調整各部門、各崗位年度績效工資基數。將全員年度績效工資核定比例與公司經濟效益強掛鉤,員工年度績效薪酬核定比例最低下浮至40%,最高可上浮至120%。
    2.崗位價值貢獻決定績效工資預兌現標準。完善績效工資預兌現機制,依據非生產性部門、生產性部門職能職責與工作特性,對各部門實行差異化績效管理。立足各部門近三年人均營收、人平工資及價值貢獻,結合行業薪酬水平,研究制定出各部門績效價值系數,并將部門績效價值系數與月度績效工資預兌現標準掛鉤,初步形成內部差異化績效管理體系。
    3.業績成效決定工資水平。完善一線生產性部門工資決定機制,根據新永一公司勘察設計、造價咨詢、招標代理業務特性、行業特點,結合市場化薪酬水平,公司針對性研究制定了以上業務部門的績效實施細則并將陸續出臺。除固定工資外,將績效工資全額與經濟效益掛鉤,堅持業績升、薪酬升,業績降、薪酬降,績效薪酬與考核結果直接掛鉤,企業效益下降或個人業績考核不達標,績效薪酬下降的管理原則。優化差異化薪酬分配制度,激發內部驅動力。
四、深分析,強化人員退出機制,堅持擇優才,促進三項制度改革上新臺階
    1.依法加強勞動關系管理,深化人員退出機制
    在公司2021年印發的《人力資源日常管理制度》(試行)基礎上,不斷規范用工合同管理,對用工合同期限實行差異化管理,根據崗位特點和人員緊缺情況,合理確定用工類型與合同期限。同時,嚴格員工考勤管理、請休假管理,剛性兌現績效考核管理,依法完善人員退出機制,堅決淘汰不合格員工。對于各類出勤不正常、違反法律法規和企業規章制度的員工,符合解聘條件的及時依法解除勞動合同。對于年度績效考核不合格的員工,公司安排培訓或調整崗位,對經培訓或調整崗位后績效考核仍不合格的員工,依法解除勞動合同。
    2.針對性研究制訂中層管理人員競爭上崗方案(草案)、一般員工競爭上崗方案(草案),待下一步統籌推進
    充分發揮混合所有制體制特點,深化人才選拔模式,積極推進公司選人用人制度改革,差異化研究制訂中層管理人員競爭上崗方案(草案)、一般員工競爭上崗方案(草案),分階段、按步驟、有組織的開展選拔競聘工作,實現“人才露鋒芒,公司選賢才,氛圍更積極”的競聘工作目標,進一步提高職工隊伍的整體素質,建設一支素質優秀、結構優化、作風正派、精干高效的人才隊伍,為公司和諧、全面、可持續發展提供強有力的組織保證。以上方案待下一步報四川路橋集團備案后實施。


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